Medewerkers maken of breken een nieuwe strategie

Voor het bouwen aan een organisatiemerk zijn medewerkers essentieel, het werkt namelijk alleen als zij het merk begrijpen en uitdragen. Dit gaat het beste als zij betrokken worden. Een bijkomend voordeel hiervan is dat medewerkers zich meer verbonden voelen met de organisatie waar ze werken en dat vertaalt zich in meer trots en een hogere productiviteit. Maar hoe organiseer je zoiets?

Na mijn eerste baan bij Kluwer wilde ik heel graag naar een organisatie waar ik het marketingcommunicatievak kon leren. Het werd Randstad. Een mooi merk dat ook nog eens anticyclisch met haar marketingbudgetten omgaat. In de eerste maanden had ik een gesprek met een van de directeuren en die vertelde me dat Randstad vooral grote externe reclamecampagnes deed voor de interne trots. Best een dure oplossing om medewerkers trots te maken, dacht ik, kan dat niet anders? Toen ik een aantal jaar later zelf zo’n grote campagne mocht realiseren, viel me op dat het heel moeilijk was om de boodschap die extern verteld werd intern te laten leven. Dat zette me aan het denken: zijn we dan wel goed bezig? Het kan wel helpen voor de interne trots, maar als de medewerkers weinig connectie hebben met de campagne dan is er misschien wel trots aanwezig over dat de werkgever op TV is, maar het verhaal zelf wordt niet uitgedragen door de medewerkers.

Hierbij spelen ook nog twee andere zaken. Ten eerste zijn veel B2B bedrijven niet zichtbaar met grote above-the-line campagnes, ten tweede is het in B2C gebruikelijk om reclame te maken voor een merk of product en niet voor de organisatie waar ze onderdeel van zijn. Daardoor wordt er niet of nauwelijks aan het organisatiemerk gebouwd. Hoe wordt er dan aan de trots van medewerkers gewerkt? Ik wil in deze blog inzoomen op dat gevoel van trots en zorgen dat medewerkers weten waar de organisatie voor staat. Als de medewerkers het merk of de belofte van een campagne niet uitdragen ga je zogezegd 'nat', want als klanten in het contact met een organisatie niet zien dat die merk- of campagne belofte wordt waargemaakt ontstaat er geen juiste merkassociatie in het brein van de klant.

Voor de helderheid: ik leg de focus op organisatiemerken en niet op productmerken. Het gaat om de organisatie waar men werkt, daar wil je dat medewerkers trots op zijn. Neem bijvoorbeeld Unilever, dit bedrijf heeft merken zoals Unox en Zwitsal, maar als je er werkt ben je in dienst van Unilever. 

Betrokken medewerkers leveren geld op

Voor het bouwen aan een organisatiemerk zijn medewerkers essentieel, het werkt alleen als zij het merk begrijpen en uitdragen. En er ontstaat nog iets anders zodra medewerkers weten wat de strategie van een organisatie is en vooral als zij weten wat hun bijdrage daaraan is. Namelijk een hogere betrokkenheid van medewerkers en dat betekent een hogere productiviteit. Onderzoek van Gallup laat zien dat bedrijven met betrokken medewerkers 22% meer winstgevend zijn en een 10% hogere klantbeoordeling hebben. Ook Harvard Business Review concludeert dat een betrokken personeelsbestand een positieve invloed heeft op de bedrijfs- en financiële prestaties. Die resultaten verbeteren met maar liefst 202% als medewerkers zich wel betrokken voelen bij de organisatie. En dan hebben we het nog niet eens gehad over het verloop van medewerkers: bij betrokken medewerkers is het 87% minder waarschijnlijk dat zij de organisatie verlaten.

Kortom: als medewerkers zien dat zij ertoe doen, is er dubbele winst, voor het merk en voor de resultaten van de organisatie. Als een boardroom dit weet, waarom wordt er dan toch zo weinig in het betrekken van medewerkers geïnvesteerd? 

Eigenaarschap

Door een directie wordt vaak een nieuwe koers of aangepaste strategie neergezet. Daar gaan vele heidagen en werksessies aan vooraf. Er wordt goed over gesproken met alle disciplines in de boardroom. Er wordt zelfs informatie bij verschillende afdelingen opgehaald en dit wordt verwerkt tot een goed en gedegen verhaal. Kortom: er wordt veel tijd en energie aan de totstandkoming besteed. Vervolgens wordt de strategie gecommuniceerd tijdens een medewerkersbijeenkomst en dan is het meestal klaar. Het C-level gaat aan de slag met het uitvoeren van de strategie. Na een tijdje ontstaat er echter frustratie, want er zijn afdelingen en medewerkers die niet meedoen. Maar waarom niet? We hebben er toch goed over nagedacht, veel tijd in gestopt en iedereen meegenomen in het verhaal.

Research, however, shows when people have actual agency in shaping a change, they are significantly more likely to embrace it. Instead of unidirectional town halls, hold a series of small interactive discussions where departments can determine potential roadblocks and define how the change can come to life for their area of responsibility. This provides them a way to tailor and adapt execution to fit their own unique circumstances, conditions, and restraints.

Andrea Belk Olson - Getting Employee Buy-In for Organizational Change in Harvard Business Review

Als medewerkers geen tijd hebben gehad om na te denken over wat die nieuwe strategie (of dat nieuwe merk) voor hen betekent of niet zelf de vertaalslag naar hun dagelijks werk hebben kunnen maken, ervaren ze geen eigenaarschap. Met als gevolg dat ze niet weten wat hun rol is in het realiseren van de betreffende strategie en dan gaan ze over tot de orde van de dag.

Toen ik een aantal jaar geleden bij Raet mee mocht helpen in het neerzetten van een nieuwe organisatiestrategie en merk kwam ik dezelfde situatie tegen: we hadden collega’s van alle afdelingen betrokken en overal waar ik kwam vertelden zij het verhaal samen met mij aan hun collega’s. Hierdoor landden het merk en de strategie veel sneller dan ik eerder had meegemaakt. Maar vervolgens bleek het toch lastig om te zorgen dat er echt mee aan de slag gegaan werd.

Een van de onderdelen in de nieuwe strategie was meer focus en aandacht voor de klant. Dit betekende voor de klantenservice-afdeling natuurlijk iets anders dan voor de softwareontwikkelaars. Voor die eerste groep was het belangrijk om aan de telefoon echt de tijd te hebben om naar de klant te luisteren en met een goede oplossing te komen. Dat betekende een andere beoordeling van de effectiviteit van de afdeling: niet zoveel mogelijk klanten helpen, maar zo veel mogelijk klanten goed helpen. De softwareontwikkelaars hadden meestal geen dagelijks klantcontact, maar ontwikkelden software die door klanten werd gebruikt. Voor hen betekende meer focus op de klant bijvoorbeeld het maken van intuïtieve software. Om dat goed te kunnen doen moesten ze heel goed weten hoe de klant de software gebruikt. In zo’n geval is een metric waarop gestuurd kan worden bijvoorbeeld het doen van klantonderzoek.  

Deze twee voorbeelden laten zien dat voor iedere afdeling en iedere rol binnen een organisatie de vertaling van een strategie of merk iets anders kan betekenen. En als de medewerkers geen tijd krijgen om daar met elkaar over na te denken, dan weten ze niet hoe ze kunnen bijdragen aan de realisatie van die strategie. En voelen ze geen eigenaarschap omdat het niet van hen voelt. Het blijft een door anderen bedachte (en misschien zelfs opgelegde) strategie.

Oplossing
‘Internal branding gaat pas vliegen als het integraal onderdeel wordt van de agenda van de directie. Belangrijk hierin is om te laten zien hoe een Internal Branding aanpak bijdraagt om de ambities sneller, gemakkelijker en beter waar te maken.’

Lara Molendijk - Internal Branding; hoe je de binnenkant met de buitenkant verbindt Marketingfacts

Er is een oplossing! Namelijk het management. In grote organisaties vaak het middel-management: de teamleiders, afdelingshoofden en andere leidinggevenden. Maar hier hoort wel een belangrijke kanttekening bij: ze hebben middelen nodig om dit te doen. Er wordt te vaak vanuit gegaan dat de managers het wel regelen, maar ze krijgen daar zelden de tools voor. Die middelen hoeven niet ingewikkeld te zijn en kunnen vaak snel gerealiseerd worden. 

Bij Raet heb ik dit gedaan met een game waarin de merkpijlers en waarden van het merk tot leven kwamen. Verschillende afdelingen gingen de ‘’strijd’’ met elkaar aan door het doen van zoveel mogelijk challenges. In die challenges kwam het merk terug. Zo was er een challenge om in 24 uur zoveel mogelijk de trap te nemen (in plaats van de lift) en een om een gezonde lunch te nuttigen die dag. Dit haakte in op het vitale bedrijf dat Raet wilde zijn. Maar er waren ook challenges om drie collega’s een compliment te geven of om een nieuw product te bedenken. Allemaal dingen om een gezonde cultuur te creëren waarin men zich veilig voelde en met nieuwe ideeën kwam waardoor we als bedrijf bleven innoveren. 

Het werd een groot succes, binnen drie maanden kende men het merk en had er een positieve associatie bij. Sterker nog, men was ook positiever over de organisatie als werkgever. Dit vergt wel support van het C-level en een samenwerking tussen marketing, communicatie en HR. Deze disciplines hebben hier allemaal belang bij en kunnen elkaar goed aanvullen op dit vlak.

Betrokken of toch niet?

In iedere organisatie is een groepje ambassadeurs, mensen die er zin in hebben. Ga eerst met die groep aan de slag, daar ontstaat energie en verandering en dat zien anderen waardoor er een olievlek kan ontstaan. Zo ben ik bij Raet op de customer care afdeling en bij marketing begonnen om te zorgen dat het nieuwe merk van de organisatie bij iedereen bekend werd. Doordat deze afdelingen veel enthousiaste mensen hadden die graag deelnamen ging de merk-game als een lopend vuurtje door de organisatie. En binnen mum van tijd kwamen er andere afdelingen naar me toe dat ze hetzelfde wilden.

Helaas zijn er vaak ook mensen matig betrokken of alleen sporadisch en die groep is meestal groter. Hoe komt dat? Is dat oorzaak of gevolg? Als aan deze medewerkers alleen de strategie of het merk is verteld en verder niets, dan kan daar heel goed een oorzaak zitten. Ze krijgen de strategie meegedeeld en gaan vervolgens over tot de orde van de dag. Na een tijdje valt het ze op dat ze niets merken van de nieuwe strategie en dat leidt tot frustratie en gemopper bij het koffieapparaat. Ook de directie raakt gefrustreerd omdat de medewerkers niets met de nieuwe strategie doen. Dat komt doordat de medewerkers niet zijn betrokken in de totstandkoming van de strategie en niet de kans hebben gekregen te bepalen wat het voor hen betekent. Zodra dit wel gedaan wordt, er gezorgd wordt dat ze kunnen nadenken over hun eigen rol en acties, dan zal de interesse toenemen en vervolgens het eigenaarschap.

This reveals something about human nature: when we choose for ourselves, we are far more committed to the outcome (almost by a factor of five to one). Conventional approaches to change management underestimate this impact. The rational thinker sees it as a waste of time to let others discover for themselves what he or she already knows—why not just tell them and be done with it? Unfortunately this approach steals from others the energy needed to drive change that comes through a sense of ownership of the answer.

McKinsey Quarterly - The irrational side of change management

Zorg ervoor dat bij welke verandering dan ook, grote en kleine, de medewerkers eigenaar worden, dan gaat het echt leven. Op die manier blijft de strategie geen eenmalig verhaal van de directie of een merk alleen een tekst op de website. Het gaat echt leven doordat de medewerkers het uitdragen. Dan heeft de externe communicatie ook meer effect en draagt deze bij aan de interne trots. Kortom: winst op meerdere vlakken.

Wil je meer weten over hoe je een nieuwe strategie of een nieuw merk in de organisatie laat landen? Ik vind het leuk om hierover met je van gedachten te wisselen (maartje@thisisqi.nl/ 06-1138 0056)