Eigenaarschap
Door een directie wordt vaak een nieuwe koers of aangepaste strategie neergezet. Daar gaan vele heidagen en werksessies aan vooraf. Er wordt goed over gesproken met alle disciplines in de boardroom. Er wordt zelfs informatie bij verschillende afdelingen opgehaald en dit wordt verwerkt tot een goed en gedegen verhaal. Kortom: er wordt veel tijd en energie aan de totstandkoming besteed. Vervolgens wordt de strategie gecommuniceerd tijdens een medewerkersbijeenkomst en dan is het meestal klaar. Het C-level gaat aan de slag met het uitvoeren van de strategie. Na een tijdje ontstaat er echter frustratie, want er zijn afdelingen en medewerkers die niet meedoen. Maar waarom niet? We hebben er toch goed over nagedacht, veel tijd in gestopt en iedereen meegenomen in het verhaal.
Research, however, shows when people have actual agency in shaping a change, they are significantly more likely to embrace it. Instead of unidirectional town halls, hold a series of small interactive discussions where departments can determine potential roadblocks and define how the change can come to life for their area of responsibility. This provides them a way to tailor and adapt execution to fit their own unique circumstances, conditions, and restraints.
Andrea Belk Olson - Getting Employee Buy-In for Organizational Change in Harvard Business Review
Als medewerkers geen tijd hebben gehad om na te denken over wat die nieuwe strategie (of dat nieuwe merk) voor hen betekent of niet zelf de vertaalslag naar hun dagelijks werk hebben kunnen maken, ervaren ze geen eigenaarschap. Met als gevolg dat ze niet weten wat hun rol is in het realiseren van de betreffende strategie en dan gaan ze over tot de orde van de dag.
Toen ik een aantal jaar geleden bij Raet mee mocht helpen in het neerzetten van een nieuwe organisatiestrategie en merk kwam ik dezelfde situatie tegen: we hadden collega’s van alle afdelingen betrokken en overal waar ik kwam vertelden zij het verhaal samen met mij aan hun collega’s. Hierdoor landden het merk en de strategie veel sneller dan ik eerder had meegemaakt. Maar vervolgens bleek het toch lastig om te zorgen dat er echt mee aan de slag gegaan werd.
Een van de onderdelen in de nieuwe strategie was meer focus en aandacht voor de klant. Dit betekende voor de klantenservice-afdeling natuurlijk iets anders dan voor de softwareontwikkelaars. Voor die eerste groep was het belangrijk om aan de telefoon echt de tijd te hebben om naar de klant te luisteren en met een goede oplossing te komen. Dat betekende een andere beoordeling van de effectiviteit van de afdeling: niet zoveel mogelijk klanten helpen, maar zo veel mogelijk klanten goed helpen. De softwareontwikkelaars hadden meestal geen dagelijks klantcontact, maar ontwikkelden software die door klanten werd gebruikt. Voor hen betekende meer focus op de klant bijvoorbeeld het maken van intuïtieve software. Om dat goed te kunnen doen moesten ze heel goed weten hoe de klant de software gebruikt. In zo’n geval is een metric waarop gestuurd kan worden bijvoorbeeld het doen van klantonderzoek.
Deze twee voorbeelden laten zien dat voor iedere afdeling en iedere rol binnen een organisatie de vertaling van een strategie of merk iets anders kan betekenen. En als de medewerkers geen tijd krijgen om daar met elkaar over na te denken, dan weten ze niet hoe ze kunnen bijdragen aan de realisatie van die strategie. En voelen ze geen eigenaarschap omdat het niet van hen voelt. Het blijft een door anderen bedachte (en misschien zelfs opgelegde) strategie.